Per Morten Hektoen ved Savalen Drift as har skrevet et leserinnlegg om omstillingen til Destinasjon Røros.
Dette er et leserinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens holdninger.
Strategidokument 2021-2026 for Destinasjon Røros er lagt til grunn for omstillingsprosessen selskapet har vært gjennom og som nå lanseres som nytt felles destinasjonsselskap for regionen-Visit Røros og Østerdalen.
I strategidokumentet er oppdraget til det nye selskapet definert til 4 punkter hvor punkt 2 er:
«Destinasjon Røros skal styrke næringslivet i regionen gjennom å bygge, videreutvikle og ivareta merkevaren Røros»
Videre er det i strategidokumentet valgt et strategisk verdigrunnlag basert på 3 områder:
1) Unesco/verdensarv.
2) Merkevaren Røros.
3) Bærekraft. Områdene skal iflg. strategien være selskapet UPS (Unique Selling Points).
I strategidokumentet står det videre: «Det strategiske verdigrunnlaget er bærende for suksessen til regionen som reisemål og skal ikke utfordres i perioden strategiplanen er utarbeidet for. Dette innebærer at aktiviteter og handlingsplaner ikke skal komme i konflikt med verdigrunnlaget»
I «Beskrivelse av leveransen for enkeltaktører» for det nye selskapet er strategi fulgt opp med målsetting om mest mulig trafikk til portalen www.roros.no.
Oppsummert: Reiselivsaktører samt kommunene i regionen er invitert inn i Visit Røros og Østerdalen for å finansiere en strategi basert på markedsføring og utvikling av reiselivet knyttet til Røros. Navneendringen synes kun som et ønske om en bredere finansiering og ikke en reell vilje til endring.
Private aktører må selv bestemme bruk av egne midler i et felles selskap basert på denne strategien.
Offentlige midler til denne strategien må også vurderes i forhold til å være konkurransevridende for andre lokale aktører.
Framgangsmåten i etableringen av det nye destinasjonsselskapet står for øvrig i kontrast til andre deler av landet hvor aktørene samarbeider om å utvikle en strategi som grunnlag for å etablere et felles destinasjonsselskap.
Ett nytt destinasjonsselskap som skal lykkes over tid er avhengig av å få med seg de store aktørene i regionen. Besøkstallene i regionen viser at turismen er jevnt fordelt: Røros har 35 % og Tynset har 25 % av antall gjestedøgn. Destinasjon Savalen har ca. 18 % av totalen.
Med andre ord er det betydelig verdiskapning knyttet til reiselivet i Tynset kommune. Dette må selvsagt reflekteres i en strategi for et nytt felles destinasjonsselskap.
Siden 1998 har vi drevet utvikling av turisme på Savalen, og har i den perioden sett ulike destinasjonsselskaper mislykkes. Fra Nord-Østerdal Reiseliv, Trollpark, Villmarksriket og Destinasjon Røros. Felles for alle at de ikke har vært nødvendig forankret hos de største private aktørene, som må bidra mest økonomisk og være drivkraften for nå de målsettinger selskapet har. Visit Røros og Østerdalen gjør nå den samme feilen.
Det er fortsatt mulig å endre strategien og lykkes med et felles Destinasjonsselskap. Utgangspunktet må da være at aktørene sammen utarbeider en strategi som grunnlag for å lykkes.
Fordelene av et fellesskap for reiselivet er mange. Gjennom et langsiktig og systematisk arbeid kan alle dra fordeler av hverandres sterke sider og sammen bidra til utvikling og et bedre helhetsprodukt. Lykkes man ikke med å samle aktørene i regionen til et fellesskap, finnes det også eksempler på kommuner som har gått sin egen vei, og lykkes med dette. Vi trenger ikke å se lengre enn til Trysil.
